De praktijk van alle dag is dat veel organisaties meer aandacht besteden aan stressinterventie dan aan stresspreventie. Dat betekent dat men als organisatie pas aan de slag gaat als het kwaad al is geschied. Vaak is het verzuimbeleid erop gericht om het aantal ziekmeldingen zo snel mogelijk te verminderen en wordt er voorbij gegaan aan de oorzaken van het verzuim.
Tip
Neem als P&O-er tijdig maatregelen om werkstress te voorkomen, problemen op de werkvloer te signaleren en de stressreacties te verminderen.
De activiteiten en maatregelen gericht op stresspreventie worden ook wel stressmanagement genoemd. In het onderstaande figuur staat een stappenplan afgebeeld waarin uiteengezet wordt hoe een dergelijk stressmanagement programma eruit kan zien.
Stap 1: Voorbereiding
Een goede voorbereiding begint met een duidelijk en helder stresspreventie beleid dat voor de hele organisatie geldt. Dit beleid moet zowel gericht zijn op de oorzaken van werkstress die in de werksituatie liggen (zogenaamde energiebronnen en werkstressoren) als op het verhogen van de vaardigheden van een individuele werknemer om met de zogenaamde werkstressoren om te gaan. Daarnaast is het noodzakelijk om een meetbare doelstelling van het preventiebeleid te formuleren. Een voorbeeld van een doelstellingen is: X% daling ziekteverzuim over een periode van 1 jaar of X% daling van de werkdruk in 2 jaar. Op basis van deze doelstelling kan het preventiebeleid geëvalueerd worden om te bepalen of er aan de doelstellingen voldaan is.
Onderdeel van de voorbereiding is tevens om van een werkgroep in te stellen die een goede afspiegeling vormt van de verschillende belangengroeperingen binnen de organisatie (bestuurslid, P&O, medewerker uit de ondernemingsraad, managers en eventueel een arbo-deskundige afkomstig van een aangesloten arbo-dienst). Deze werkgroep heeft als doel de implementatie van de maatregelen te bevorderen en een breed draagvlak binnen de organisatie te creëren.
Stresspreventie begint bij het management die duidelijkheid moeten hebben omtrent het verschijnsel stress, de stressfactoren en de problematiek die leeft bij de medewerker.
Tip: Verschaf informatie omtrent de oorzaken, gevolgen en manieren hoe om te gaan met werkstress aan management en werknemer. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van workshops en het geven van informatie in het personeelsblad, via intranet, via interne mailings of als informatie bij de salarisstrook.
Voorlichting en training omtrent de gevolgen en oorzaken van werkstress is noodzakelijk geworden om de manager strategieën aan te leren om de eigen stress beter te hanteren en handvatten aan te reiken om medewerkers te helpen om te gaan met overmatige stress. Een dergelijke training kun je zelf opzetten maar er zijn ook trainingsbureaus die deze trainingen kunnen verzorgen (Schouten & Nelissen, Instituut Werk en Stress, etc.) Een programma van een dergelijke training zou er als volgt uit kunnen zien:
1. Voorstelronde
2. Wat is stress?
3. Welke omstandigheden veroorzaken stress?
4. Hoe kun je omgaan met stress?
5. Formuleren persoonlijke opdracht
6. Bespreken van opdrachten
7. Hoe herken ik stress bij mijn medewerkers?
8. Hoe help ik medewerkers omgaan met stress?
9. Formuleren plan ter vermindering/voorkoming van stress bij medewerkers
10. Plannen en uitvoering van stressvermindering/voorkoming bij medewerkers bespreken en evalueren
11. Stresspreventie op organisatieniveau
12. De factor persoonlijkheid bij stress
13. Evaluatie
Stap 2: Organisatiediagnostiek: Wat zijn de oorzaken werkstress
Om er als P&O achter te komen welke arbeidsomstandigheden stress veroorzaken (werkstressoren) en welke arbeidsomstandigheden juist positief en motiverend gewaardeerd worden (energiebronnen) kun je een werkbelevingsonderzoek (laten) uitvoeren. Dit onderzoek kan worden uitgevoerd door middel van bijvoorbeeld de VBBA (Vragenlijst Beleving en Beoordeling Arbeid, Van Veldhoven & Meijman,1994). Het verdient de voorkeur om dit te laten uitvoeren door een arbodienst of onderzoeksbureau. Zij zijn gespecialiseerd in het doen van dergelijke onderzoeken. Elders in dit boek (hoofdstuk 2.3) wordt er ruimschoots aandacht geschonken aan het uitvoeren van eenwerkbelevings- of medewerkertevredenheidsonderzoek. Uitgangspunt van het onderzoek is dat door het doen van dergelijk onderzoek je beter in staat bent maatregelen op te stellen om de werkstress aan te pakken en om de werkomstandigheden jaarlijks te monitoren. Het is belangrijk voorafgaande aan het onderzoek na te denken over de volgende zaken:
- Veranker het werkbelevingsonderzoek in het HRM-beleid om te voorkomen dat het onderzoek een eenmalig karakter heeft
- Vul vragenlijst onderzoek aan met andere onderzoeksbronnen, zoals interviews met werknemers en managers,werkobservaties, groepsgesprekken en spreid het onderzoek over meerder arbo-professionals om een zo breed draagvlak te creëren
- Maak de doorlooptijd van het werkbelevingsonderzoek niet langer dan twee maanden in overleg met het onderzoekbureau om snel met de resultaten aan de slag te kunnen.
- Een vragenlijst is niet altijd nodig om werkstressproblematiek in beeld te brengen en oplossingen te zoeken. Een goed opgezette workshop kan net zo effectief zijn.
- Bepaal op welk niveau (functiegroep, afdeling, team, etc.) je de resultaten wilt uitsplitsen;
- Maak de onderzoeksgroepen niet te groot (bij te grote groepen kunnen medewerkers zich niet herkend voelen .
- Bepaal of je alleen groepen binnen de organisatie vergelijken (in het kader van afgesproken beleid) of wil ik groepen vergelijking met vergelijkbare groepen binnen andere organisaties
- Bepaal of je alleen de hoeveelheid werkstress wilt meten of ben je geïnteresseerd in mogelijk verbanden tussen werkstressoren en bijvoorbeeld ziekteverzuim.
Stap 3: Preventie: werkgericht en/of persoonsgericht
Het voorkomen van verzuim, arbeidsongeschiktheid en gezondheidsschade door werkstress betekent dat de blootstelling van werknemers aan stressverwekkende factoren binnen bepaalde grenzen blijft. Deze grens kan je vooraf bepalen aan de hand van de eerder afgesproken doelstellingen in de voorbereidingsfase (bijvoorbeeld door een maximumpercentage voor het ziekteverzuim te benoemen) of door de resultaten van een eerste werkbelevingsonderzoek als basismeting te nemen voor verbetering van de werkomstandigheden.
Veel maatregelen worden binnen een organisatie ingevoerd door managers en leidinggevenden. De manager heeft hierbij twee rollen. Allereerst heeft hij/zij de rol van beleidsmaker , gericht op analyse en aanpak van werkstress in de organisatie (verzuim, beperkte productiviteit, te weinig regelmogelijkheden, etc.) en anderzijds de rol van direct-leidinggevende gericht op analyse en ondersteuning van individuele werknemers met werkstress. De manager heeft bij voorkeur zowel oog voor werkstress binnen de organisatie als werkstress bij werknemers. Uitgangspunt hierbij is dat managers werkstress gaan zien als ‘gewone managementvraagstukken’ en niet als een op zichzelfstaandvraagstuk ervaart. Zoals eerder aangegeven kan het helpen om in deze fase de manager te informeren in workshops en of trainingen.
Bij het nemen van maatregelen ter voorkoming van stress kan je onderscheid maken tussen maatregelen die gericht zijn op het veranderen van het werk en maatregelen die gericht zijn op de werknemer. Hieronder staan een aantal voorbeelden van werkgerichte- en persoonsgerichte preventieve maatregelen om werkstress te voorkomen.
Werkgerichte preventieve maatregelen
Aangrijpingspunt voor het nemen van werkgerichte preventieve maatregelen zijn van de werkstressoren zijn die naar voren zijn gekomen in het werkbelevingsonderzoen. Andere voorbeelden van mogelijk acties om werkstress preventief aan te pakken zijn
– Veranderen taakinhoud (verbreden, etc.)
– Regelmatig en open werkoverleg, waarmee de betrokkenheid van de werknemers toeneemt
– Verhogen van de regelmogelijkheden: meer beslissingsbevoegdheid geven aan werknemers
– Het verlagen van werkdruk door betere prioriteitsstelling door het management
– Verbeteren relatie Arbodienst
– Verzenden nieuwsbrief/personeelsblad om de communicatie te verbeteren
– Verschaffen hulpmiddelen ter beperking van de fysiek belasting
– Invoeren zelfsturende teams
– Bevorderen coachend leiderschap door scholing middenkader
– Invoeren heerplaatsingsbeleid
– Organiseren van informele contactmomenten
– Aanpassen van werk/rusttijden
– Verbeteren arbeidsomstandigheden (o.a.a ergonomische verbeteringen)
– Verbeteren arbeidsverhoudingen (o.a.andere werksfeer, werkoverleg, ondersteuning door baas of collega´s, coachen)
– – Verbeteren arbeidsvoorwaarden (salaris,secundaire arbeidsvoorwaarden)
– Aandacht voor afdelings- of functiegroep specifiek werkstressoren
– Een sfeer te scheppen waarin de privé-omstandigheden van
– de werknemers op het werk bespreekbaar zijn.
Persoonsgerichte preventieve maatregelen
– vergroten belastbaarheid door verbeteren vaardigheden van de medewerker waardoor hij/zij efficiënter kan werken : cursussen time-management, assertiviteitstraining, cursus sociale vaardigheden of coachend leidinggeven;
– werknemers te ondersteunen (d.m.v. instellen vertrouwenspersoon) bij emotioneel ingrijpende gebeurtenissen (agressieve klanten, conflicten, ongelukken).
– verhogen stresstolerantie/belastbaarheid door verbeteren van de fysieke en mentale conditie door bedrijfsfitness, ontspanningsoefeningen, voorlichting over het herkennen van de symptomen van stress en het leren omgaan met stressvolle situaties (stress-coping)
– voorlichting geven over een gezonde levensstijl (stoppen met roken, voeding, alcohol-gebruik en lichaamsbeweging)
– selectie van personeel op stresstolerantie: rigide en perfectionistische persoonlijkheden hebben het vaak moeilijk in stressvolle situaties, dit type persoonlijkheid kan je achterhalen in een assesment.
– aandacht voor goede balans tussen werk-privé situatie: workshop combineren werk en thuis, kinderopvang.
Veelal hebben maatregelen gericht op veranderingen in het werkproces (taakroulatie, verminderen werkdruk, ) veel tijd nodig en kosten relatief veel geld en inspanning. Uit onderzoek is gebleken dat preventieve maatregelen gericht op factoren die in het werk energie opleveren, zoals het bevorderen van coachend leiderschap door scholing van het middenkader, organiseren van een werkoverleg, verbeteren van de werksfeer door het organiseren van informele contactmomenten, verschaffen van hulpmiddelen ter beperking van de fysieke belasting het meest effectief zijn.
Dit heeft te maken met het feit dat gevoelens van werkstress niet alleen gepaard gaan door de hoeveelheid belasting, maar ook door de aanwezigheid van zogenaamde energiebronnen. Immers werknemers ervaren in principe geen probleem met en hoeven geen ernstige gevolgen op te lopen van een (te) hoge werkdruk, zolang het werk motiverend is en de werknemer zich betrokken voelt bij het bedrijf!
Tip: Richt je bij de preventie van werkstress niet alleen op het verminderen van werkdruk en aanpassen van het werkproces, deze zijn vaak lastig te beïnvloeden, probeer de aandacht te richten op het stimuleren van coachend leiderschap, het verbeteren van de communicatie (vaker werkoverleg, informatie via personeelsblad) en het aanleren van vaardigheden om met werkstress om te gaan (assertiviteitscursussen, ‘actieve vs passieve copingvaardigheden).
Stap 4: evaluatie
Na het inzetten van maatregelen ter preventie van werkstress is het van belang om deze maatregelen tijdig te evalueren. Doel van deze evaluatie is om te bekijken of de werkstress is afgenomen en binnen welke afdeling of functiegroep deze afname is gerealiseerd. Mochten de doelstellingen binnen bepaalde afdelingen niet zijn gerealiseerd dan kan je overwegen de maatregelen aan te passen of opnieuw te implementeren. Er zijn diverse instrumenten (op de markt om de maatregelen te evalueren en te toetsen of er is sprake is van verbetering van de werkomstandigheden. Idealiter maak je jaarlijks gebruik van het werkbelevingsonderzoek om de eventuele afname van de werkstress te kunnen monitoren.
Tip: Evalueer het stressprogramma op grond van kosten en baten. Bekijk het effect van de stresspreventietrajecten op lange termijn effecten op verzuim, ziekte en arbeidsongeschiktheid.
‘’Die persoonlijke aandacht van mijn baas, werkt motiverend. Ok, ik heb het nog steeds druk maar met z´n allen komen we er wel. Het initiatief van mijn manager om eens samen met mijn collega´s over stress te gaan praten heeft z´n sporen achtergelaten: er wordt nu niet raar meer opgekeken wanneer iemand zegt dat het hem of haar te veel wordt. Met collega´s onderling en eventueel met mijn manager wordt er dan gekeken hoe we het werk kunnen verdelen. Ik moet wel zeggen dat ik het in het begin wel lastig vond, af en toe mijn mond open trekken. Ik dacht altijd dat ik de wind van voren zou krijgen van mijn collega´s, mijn baas. Ik heb het idee dat ze me nu beter begrijpen hier en dat lucht enorm op. Daarnaast is er bij ons op de afdeling een onderzoek gehouden om te kijken waar eventuele knelpunten lagen Uit het werkbelevingsonderzoek kwam bovendien naar voren dat we te weinig speelruimte hadden om ons werk zelf in te delen. De verantwoordelijkheid lag vaak bij het management en dat werkte niet motiverend. Na een gesprek met mijn manager hebben we duidelijke afspraken gemaakt over welke taken tot mijn verantwoordelijkheid behoren; ik heb daardoor veel meer ruimte gekregen om mijn eigen werk te plannen en in te delen. Dat werkt prettig en ´s avonds heb ik ook meer energie om te sporten of om iets leuks te gaan doen met mijn partner. ‘’